من المهام الحاسمة في عملية تخطيط التعاقب في أي منظمة تحديد المرشحين. تقليديا ، تم تحديد المرشحين على أساس الأداء السابق. في حين أن هذا يبدو منطقيًا ، إلا أنه يمثل مشكلة في الممارسة.
يقيس الأداء السابق دائمًا النجاح في منصب منخفض المستوى. ما هو مطلوب في تخطيط التعاقب هو نظام لتحديد إمكانات النجاح في منصب أعلى مستوى في المستقبل. أفضل نموذج تنبؤي وجدته هو نموذج خط أنابيب القيادة من قبل تشاران ودروتر ونويل.
يوفر خط القيادة نموذجًا يصف المهارات وتطبيقات الوقت والقيم المطلوبة للنجاح على مستويات مختلفة في المؤسسة. بينما تصف معظم نماذج ونظريات القيادة خصائص القادة بشكل عام ، يصف خط أنابيب القيادة معايير محددة للنجاح في الانتقال من مستوى إلى آخر.
يساعدنا نموذج مسار القيادة على رؤية أهمية تحديد المرشحين للمناصب في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. يجب ملء خط الأنابيب باستمرار بالقادة الذين تم تحديدهم للتطوير للمستوى الأعلى التالي. من الواضح أن انسداد خط الأنابيب على مستوى واحد سيضر بتطوير القيادة والتعاقب في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. ما نحتاجه هو نظام مراقب بعناية لتطوير المواهب الداخلية من مشرفين في الخطوط الأمامية إلى مديرين تنفيذيين.
في جنرال إلكتريك وسيتيكورب ، شركتان تستخدمان نموذج خطوط القيادة ، يُنظر إلى ممرات القيادة من مستوى إلى آخر على أنها "منعطفات" في خط أنابيب القيادة. توفر هذه المنعطفات (أو المقاطع) تجارب تنموية مهمة. إذا تم تخطي هذه المنعطفات ، فقد لا يكون الفرد مستعدًا لشغل مناصب قيادية رفيعة المستوى. يجب أن ينصب التركيز على التنمية على الافتقار إلى المهارات والقيم المهمة للمستوى الأعلى التالي ، وليس الأداء السابق.
يسألني كثيرًا "هل من الأفضل التوظيف من خارج المنظمة أم تطوير القادة من الداخل؟" الإجابة الآمنة ، ولكنها ليست ثاقبة إلى حد ما ، هي ، "الأمر يعتمد على".
يكون التوظيف من خارج المنظمة أمرًا منطقيًا عند الحاجة إلى تغيير كبير في ثقافة الشركة أو اتجاهها. لكني أحذر من الإفراط في الاعتماد على التجنيد الخارجي للقادة. تشير المحاولات اليائسة لتجنيد قادة من خارج المنظمة إلى عدم كفاية خط أنابيب القيادة.
قد يكون تعيين قادة من خارج المنظمة مكلفًا للغاية. كما نعلم جميعًا ، هناك نقص في المواهب في السوق. يمكن أن يؤدي هذا إلى دفع أقساط عالية (أو حتى حروب أسعار صريحة) للمواهب الواعدة.
يقدم نموذج خط القيادة لغة مشتركة (مصطلحات) ومعايير محددة لما يجب البحث عنه في القادة في المستوى الأعلى التالي. يقدم النموذج وصفًا للمهارات وتطبيقات الوقت والقيم المطلوبة من القادة في كل مستوى تالي. هذه المعايير مهمة ليس فقط لتحديد المرشحين ولكن أيضًا لتطويرهم لاحقًا.
المفتاح لتحديد المرشحين لمستويات أعلى من المسؤولية هو التنبؤ بإمكانياتهم للنجاح في اكتساب واستخدام المهارات وتطبيقات الوقت وقيم المستوى الأعلى التالي. غالبًا ما يكون الأداء السابق مؤشرًا ضعيفًا للنجاح في المستقبل. تذكر أن المهارات وتطبيقات الوقت والقيم الخاصة بكل مستوى متعاقب من القيادة مختلفة بشكل كبير.
يتمثل التحدي في تخطيط التعاقب وتحديد المرشحين في التأكد من تعيين الأشخاص في المستوى المناسب لهم. التحدي معقد بسبب حقيقة أن الناس يتغيرون (نأمل أن يكون ذلك أفضل) بمرور الوقت. قد لا يكون المنصب المناسب لشخص ما اليوم مناسبًا بعد ثلاث سنوات من الآن.
يعد تحديد المرشحين للمناصب القيادية المستقبلية للمنظمة مهمة بالغة الأهمية. هل لديك نظام لتحديد المرشحين لا يأخذ في الاعتبار مهاراتهم الحالية فحسب ، بل يراعي أيضًا رغبتهم في تبني قيم عمل جديدة وتطبيقات زمنية؟
ZZZZZZ